Bootstrapping

Erst product market fit, dann auf Wachstum umschalten?

Ich beschäftige mich aktuell viel mit der Wachstumsfrage in SaaS Firmen. Machen wir weiter wie bislang oder ändern wir etwas grundsätzliches, um schneller wachsen zu können?

4 Minuten Lesezeit

Axel am 17. Mai 2016

Seit fünf Jahren gibt es 42he jetzt und wir wachsen heute stärker als je zuvor. Absolut, nicht jeden Monat relativ. Unsere Strategien sind alle sehr langfristig ausgelegt und wir verbrennen kein Geld, nur zur Steigerung des Wachstums. Ganz die Bootstrapper eben. Was heißt das? Der Großteil unserer Ressourcen geht in das Produkt. In Vertrieb und Marketing bauen wir auf Content Marketing, Pressearbeit und langfristig glückliche Kunden, gefolgt von Empfehlungsmarketing. Paid Marketing Kanäle? Telefonvertrieb? Messen? Fehlanzeige.

Wir haben alles davon mal ausprobiert, mal mehr und mal weniger engagiert. Dabei mussten wir schnell feststellen, dass wir es mit einem kleinen Team nicht "nebenbei" leisten können. Klar kann man Adwords schalten für Nischenbegriffe. Wenn man die Performance dann aber nicht verfolgt, verbrennt man meistens Geld. Und wenn man die Performance verfolgt, das Bootstrapper-Budget für den einzelnen Marketing Kanal aber klein ist, dann ist die Zeit zum Monitoring einfach schlecht investiert. Und einfach laufen lassen, weil es ja nur um wenig Geld geht bringt dann auch nur sehr wenig Traffic.

Und so kommt es, dass heute 70% unserer Arbeitszeit direkt ins Produkt geht. Die restlichen 30% verteilen sich auf Support und Marketing/Vertrieb gleichermaßen. Alles sonstige habe ich mal aus der Rechnung gestrichen.

Die etwa 15% unserer kollektiven Arbeitszeit für Marketing und Vertrieb machen dabei knapp ein FTE (full time equivalent = Vollzeitstelle) aus. Und in einer 40-Stunden Woche ist schlichtweg keine Zeit für Content Marketing, Pressearbeit, sonstige Marketing Maßnahmen UND Strukturvertrieb, viele Marketing Experimente und und und.

Nun können wir natürlich weiterhin den Fokus absolut auf das Produkt legen und wachsen konstant weiter wie bislang. Oder aber wir erkennen, dass das Produkt bereits sehr gut ist und noch mehr Leuten helfen könnte. Zu der Diskussion gibt es einen interessanten Artikel am Beispiel von Eventbrite:

Answers To Your Tough Questions About Growth — Learned While Scaling Eventbrite's $5B+ Growth Engine

Der Grundtenor ist: Solange du noch nicht sicher bist, dass dein Produkt ankommt, musst du dich nicht mit Wachstum beschäftigen. Kümmere dich also erstmal um dein Produkt, sieh zu, dass es ankommt und die Kunden nicht wieder weglaufen. Wenn du das geschafft hast, wird das Wachstum deutlich leichter und vor allem effizienter. Das Gegenbeispiel: Du kaufst dir mittels Marketing Monat über Monat teuer neue Nutzer, aber keiner bleibt und wird langfristiger Kunde. Das machen so nur übermäßig finanzierte (schlecht organisierte) VC-Startups.

"There's a saying that there are only two phases in a company's life, pre-product-market fit and post-product-market fit, and I'm a firm believer in that"
Brian Rothenberg

Nun ackern wir tagein, tagaus und verbessern unsere Produkte. Und mittlerweile kann man getrost davon reden, dass wir den product market fit erreicht haben. Alle unsere Kennzahlen (Conversion, Churn, Empfehlungen) unterstreichen das. Der Zeitpunkt, um den Hebel auf mehr Wachstum zu schalten ist also gut. Das war er aber auch schon vor zwei Jahren.

Haben wir also zu lange geschlafen? Ich meine nein.

Mein Problem mit dem Wachstum mittels Telefon- oder Direktvertrieb ist, dass er nicht skaliert. Klar werden wir stärker wachsen, wenn den ganzen Tag jemand mögliche Kunden anruft. Aber auch der beste Vertriebler lebt ja nicht im Vakuum. Diese Art von Vertrieb verschiebt den Fokus der gesamten Firma, und zwar zu lasten der Produktentwicklung. Wir waren und werden jedoch immer eine Firma mit Fokus auf das Produkt sein. Der Vertriebler, der heute x Euro an zusätzlichem Umsatz akquiriert, wird im nächsten Jahr nicht deutlich mehr erreichen können. Und wenn wir weiter wachsen wie bisher, sind dieselben Euros vom Vorjahr relativ gesehen nur noch ein kleinerer Anteil. Um also z.B. konstant 7%+ monatlich zu wachsen reicht der Vertriebler im nächsten Jahr wahrscheinlich nicht mehr. Und so muss die Vertriebsarmee konstant größer werden, damit das Wachstum nicht abflacht.

Und jetzt? Kein schnelleres Wachstum?

Der Königsweg, den wir versuchen werden einzuschlagen ist den Fokus weiterhin auf skalierenden Marketingkanälen zu belassen, aber dabei deutlich mehr zu experimentieren. Experimentieren mit semi-automatisiertem Vertrieb, mit verschiedenen Marketing Kanälen und auf allen Ebenen im Prozess der Kundengewinnung (ARRR). Kurz gesagt, wir wollen Marketing- und auch Produktentscheidungen deutlich zahlengetriebener treffen, als bislang und so die effizienten Maßnahmen besser erkennen und verfolgen. Anstatt also Vertriebler für das Telefon zu suchen, suchen wir einen "Growth Hacker" oder wie auch immer man es im Startup Sprech nennen will. Sie oder er kann sich dann voll der Erhebung und Bewertung der verschiedenen Daten und Maßnahmen widmen.

Sicherlich werden wir dabei dann auch mal mit dem Direktvertrieb experimentieren. Beim Aufbau eines Vertriebsteams bin ich aber sehr vorsichtig. Wachstum auf Teufel komm raus steht einfach nicht auf unserer Agenda.


Ich freue mich über andere Beispiele, wo ihr euch für oder gegen den Direktvertrieb entschlossen habt. Was sind eure Erfahrungen, sowohl aus vertrieblicher Perspektive, als auch aus Sicht der Firmenausrichtung?

Und was denkst du? Schreib einen Kommentar, ich freue mich auf deinen Beitrag.

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Axel

Gründer von https://42he.com, Web-Mensch, Segler, Autor dieser Seite.


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